唐小兵：深度解析浙江大学继续教育改革模式成功密码

　　假如中国高校继续教育改革只有一种模式可循，那便是“浙大模式”。

　　吾观浙大改革，乃八个字：缘情制置，竞骛风流。浙大继教模式，一是人性化制度设计的成功，二是市场经济自由竞争法则的成功，两者缺一不可。

　　在高校继续教育领域，浙江大学的实践无疑是一个值得深入品味的样本。浙大的成功，带动了上海交通大学、中山大学、浙大城院等一大批继教改革者的崛起。经过数代院长们的接力赛，浙大模式的稳定性和持久性令人赞叹，至今仍散发着无穷的魅力。只可惜，离我近距离深度讨教浙大，已历十四年。

　　从2006年启动管办分离改革，到2009年获批首批全国干部教育培训基地，再到2015年全面停止合作办学、确立自主运行模式，浙江大学继续教育走过了一条从“被动应对”到“主动引领”的转型之路。如今，浙大继续教育已构建起覆盖31个省（区、市）的办学网络，年培训规模超过30万人次，成为全国高校非学历继续教育战线上的一面旗帜。

　　然而，浙大继教改革的成功并非偶然。剥开纷繁复杂的制度设计与操作细节，其底层逻辑可以归结为两条贯穿始终的主线：一条是市场经济改革的逻辑——通过竞争、激励与资源配置的市场化，让组织焕发活力；另一条是符合人性的制度逻辑——通过激励相容的机制设计，让管理者、教师、市场人员等各方利益相关者的自利行为与组织目标实现统一。

　　本文将围绕这两条逻辑，深入解读浙大继教改革三大历史节点中的根本性变化，并提炼其对高校继续教育改革的启示。

　　一、两条底层逻辑的内涵与关联

　　1.1市场经济改革逻辑：让市场成为资源配置的决定性力量

　　高校继续教育长期面临一个根本矛盾：一方面，它需要像企业一样面对市场竞争，在市场中获取生源、赢得口碑、实现营收；另一方面，它又深处象牙塔之内，受到行政体制、预算管理、人事制度等多重约束。这种“半市场化”的状态，使得许多高校继续教育要么在行政化中丧失活力，要么在无序竞争中败坏品牌。

　　浙大继教改革的市场经济逻辑，本质上是在高校治理框架内引入市场机制，具体表现为三个维度：

　　竞争机制的引入。2006年管办分离后，浙大打破了原有“一个学院垄断办学”的格局，允许多个院系依托自身学科优势举办继续教育。全校40余个办学院系形成“1+X”的办学布局，在竞争中实现差异化发展，在竞争中提升质量。

　　激励机制的强化。通过绩效工资改革、成本核算机制设计，让办学收益与个人收入挂钩，让“多劳多得、优绩优酬”成为现实。2015年后推行的全成本核算，更是在制度层面保障了激励的精准性和持续性。

　　资源配置的市场化。在招生环节，坚持“自招自办自管”，斩断与校外机构的利益链条；在师资配置上，打破“校内教师独占”的格局，引入外部优质师资，形成开放多元的供给体系；在办学地点上，鼓励跨区域、跨校区运作，让资源流向效率最高的地方。

　　1.2符合人性的制度逻辑：让私利与公益实现统一

　　制度经济学告诉我们，好的制度不是消灭私利，而是让私利在追逐的过程中自动服务于公共目标。浙大继教改革深谙此道，其制度设计的核心在于激励相容——让每一位参与者发现，追求个人利益最优的同时，也是组织目标实现的过程。

　　这一逻辑体现在三个层面：

　　对管理者的激励：通过明确权责边界、赋予办学自主权、建立容错机制，并提高管理者的待遇，让管理者愿意承担责任、敢于决策、乐于创新。

　　对教师的激励：通过课酬市场化、评教科学化，建立面向学员单位的师资遴选与退出机制，激励优秀教师获取高额报酬，投身继续教育。

　　对市场人员的激励：通过绩效提成、职业发展通道、规范化管理，让市场团队既有积极性、又有所约束，既能冲锋陷阵、又不逾越红线。

　　两条逻辑的关系：市场经济逻辑解决的是“效率问题”——如何让资源得到最优配置；人性制度逻辑解决的是“动力问题”——如何让每一个人都有持续做事的意愿。二者相互支撑、缺一不可。没有市场逻辑，制度设计再精巧也难以激活组织；没有人性逻辑，市场竞争可能沦为短期行为甚至寻租腐败的温床。

　　二、2006年管办分离：市场化改革的历史起点

　　2.1改革的背景与动因

　　21世纪初，浙江大学继续教育面临着一个尴尬的处境：一方面，社会培训需求旺盛，市场空间巨大；另一方面，原有的管理体制严重制约了发展活力。

　　彼时的浙江大学继续教育，主要依托继续教育学院一家办学。垄断带来的是效率低下——没有竞争压力，课程更新缓慢，服务意识淡薄；垄断也带来风险集中——所有办学责任系于一身，一旦出问题便是全局性问题。更深层的问题在于，管理部门与办学部门“两位一体”，既是裁判员又是运动员，监管无从谈起，质量难以保障。

　　2006年，浙江大学在继续教育领域启动了具有里程碑意义的改革——管办分离。

　　2.2制度设计的根本逻辑

　　“管办分离”的核心，是将管理职能与办学职能分开，权限划清，让专业的人做专业的事。

　　“管”的层面：学校成立继续教育管理处，作为归口管理部门，负责政策制定、方向把控、风险监督、质量评估。管理处不直接从事办学活动，而是扮演“规则制定者”和“裁判员”的角色。

　　“办”的层面：继续教育学院从管理部门转型为办学主体，以创造效益为主要任务，并将人财物自主权下放到了业务中心，可以根据市场需求灵活调整办学策略。各专业院系也被赋予办学权利，依托学科优势举办特色培训。

　　这一制度设计的背后，有两个深层次的逻辑：

　　市场经济逻辑：打破垄断，引入竞争，适应市场经济发展的规律。当办学主体从1个变成40余个，竞争格局自然形成。各院系为了赢得市场份额，必须在课程质量、服务水平、品牌声誉上展开竞争，这种竞争正是质量提升的源泉。继教院各业务中心为了扩大规模、快速发展，也必须进行激烈的内部竞争与制度优化。

　　人性制度逻辑：责权利清晰，激励相容，建立起非编人员的职业尊严。管办分离后，办学主体不再是“完成任务”的行政机构，而是“为自己干”的市场主体。收益与付出直接挂钩，风险与收益对等，这种机制自然激发了办学活力。尤其是，业务中心负责人和一线项目人员、市场人员的活力，得到了极大的释放。

　　2.3根本性变化：从“要我办”到“我要办”

　　2006年管办分离带来的根本性变化，不是简单的组织架构调整，而是激励机制的重塑。

　　改革之前，办学是一种“任务”——完成学校下达的指标，拿固定的绩效。干多干少一个样，干好干坏没差别。

　　改革之后，办学变成了一种“事业”——办得越好，收益越高；品牌越响，机会越多。各院系开始主动研究市场需求、设计特色课程、打造服务品牌，形成了你追我赶的良好局面。

　　可以做这样的畅想：“管办分离后最大的变化，是大家的眼睛从盯着领导变成了盯着市场。以前是领导说怎么办就怎么办，现在是学员单位说需要什么我们就设计什么。”

　　这种从“要我办”到“我要办”的转变，正是市场化改革最深层的红利。

　　三、2010年前后：全国干部教育培训基地的品牌确立

　　3.1历史机遇与战略选择

　　2009年，中共中央组织部在全国遴选13所著名高校建立首批全国干部教育培训基地。浙江大学凭借其综合学科优势、浙江区域发展优势和长期积累的办学经验，成功入选。同期入选的，还有许多业务发育不充分的985名校；不充分，意味着起步速度已然拉开。

　　这是一个重要的历史机遇期。彼时的干部教育培训市场正在快速扩张，各级党政机关、国有企事业单位对高质量培训的需求日益旺盛。获得“国家级培训基地”的认证，等于拿到了一张通往高端市场的通行证。一旦通行证到手，聚拢在浙大基地下的各类市场办学主体，便如雨后春笋般释放出强大的生命力与市场竞争优势。

　　然而，品牌只提供了一种可能性，并不意味着家家都能够成功。如何把可能性转化为现实优势，需要更深层次的制度创新，来自于先发优势的市场合作竞争机制的设计。合作制，是高校非学历教育业务成功的底层密码。

　　3.2品牌建设的核心机制

　　浙大干训基地的品牌确立，并非单纯依靠“名头”，而是通过一套市场化的品牌建设机制实现的。第一步，冠以干训基地品牌；第二步，给办学场地——华家池校区；第三步，干训基地与继教院的合体运行。三步接连走，为干训品牌提供了实实在在的运行母体。

　　机制一：差异化定位。浙大干训基地没有走“万金油”式的综合路线，而是突出“浙江优势”——充分利用浙江作为习近平新时代中国特色社会主义思想重要萌发地和实践地的独特资源，将“红船精神”“八八战略”“千万工程”等浙江实践转化为培训课程的核心内容。这种差异化定位，使其在众多干训基地中形成了鲜明特色。

　　机制二：品质标准化。浙大建立了覆盖培训全流程的ZTQS质量管理体系，从项目立项、师资配置、课程设计、现场教学到效果评估，每一个环节都有明确的质量标准和操作规范。这种标准化，确保了浙大系的办学单位和培训项目，都能领先一步保持相对稳定的质量水准。

　　机制三：品牌联动。浙大干训基地与继续教育学院一体化运行，形成了“基地品牌+学院品牌”的双轮驱动格局。基地的官方背书为学院带来了公信力，学院的创新意识、灵活运营又为基地注入了市场活力。试想一下，有多少高校扛着“全国干训基地”的牌子，却至今都没有一套科学有效的培训+研究+行业交流的清晰发展路线。这是高校干教资源、干教地位的莫大损失。

　　3.3根本性变化：从“借力品牌”到“自有品牌”

　　2010年前后浙大干训基地品牌确立带来的根本性变化，是从依附于学校整体品牌，到形成继续教育领域的独立品牌认知。

　　此前，谈到浙大继续教育，人们想到的是“浙江大学”这个母体品牌，是清华、北大之后的“第二梯队”。干训基地的品牌建设，让浙大继续教育开始拥有了自己的品牌资产——一套全科服务式的课程体系、一批特色的现场教学基地、一套成熟的服务模式、一支支具有强大市场控制力的合作机构与人才队伍。2012年的业务管理岗人才充实化，进一步巩固了改革的成果。

　　这种品牌资产的形成，是市场化运营的结果。因为面向市场，所以必须建立差异化的品牌形象；因为要赢得竞争，所以必须持续提升品质；因为要积累口碑，所以必须注重每一个细节。

　　四、2015年自主运行：制度逻辑的深层突破

　　4.1合作制的困境与自主运行的必然

　　2015年，浙江大学做出一个重大决策：全面停止与社会培训机构的合作办学关系，坚持“自主办学”模式。这一决策背后，是对合作制模式的深刻反思。

　　合作制模式曾为浙大继续教育的高速发展做出过贡献：通过与社会化组织、市场团队的灵活合作，快速打开了局面、积累了经验、扩大了规模。但随着时间推移，合作制的弊端也日益暴露：

　　风险不可控：社会培训机构以利润为导向，在招生、师资、收费等环节存在诸多不规范行为，给学校品牌带来隐患。

　　质量难保证：合作团队良莠不齐，部分团队“重营销轻内容”，损害了培训质量和学校声誉。

　　利润外溢：大量办学收益流向合作团队，学校和院系所得有限，难以形成持续投入和质量提升的正循环。

　　更重要的是，2015年前后，国家对高校继续教育的管理日趋严格，《干部教育培训工作条例》等法规对培训主体的资质、办学的规范性提出了更高要求。合作制模式在合规性方面面临越来越大的压力。

　　在此背景下，从合作制转向自主运行，既是主动的战略选择，也是被动的合规要求。

　　4.2“自招自办自管”的制度内涵

　　浙大在2015年后确立的“自招自办自管”原则，表面上是对外部合作的限制，深层来看却是一套完整的制度体系：

　　自招：所有招生工作由学校办学单位自主完成，严禁委托校外机构代理拓展业务。这一规定斩断了利益输送的链条，让办学收益真正留在校内。

　　自办：所有培训项目由学校教职工和自主聘用的专职人员承担，核心教学环节不能外包。这保障了教学内容的品质和意识形态的安全。

　　自管：学校对办学全过程实施规范化管理，从合同签订、经费使用到证书发放，都有明确的制度约束和流程规范。

　　这套制度体系的建立，是对“人性”更深刻的理解：不是信任或怀疑某个主体的道德操守，而是通过制度设计让违规变得困难、让合规变得自然。

　　4.3根本性变化：从“借船出海”到“造船出海”

　　2015年自主运行转型带来的根本性变化，是办学能力从依赖外部资源，转向建立内部能力。

　　合作制模式下，浙大继续教育实际上是在“借船出海”——借助市场组织或团队的资源和能力来拓展业务。这种模式的好处是“轻资产、快扩张”，但问题是“命脉握在别人手里”。市场团队一旦流失，积累的客户关系、教学资源也会随之流失。

　　自主运行模式则是“造船出海”——通过建立自己的营销团队、教学团队、服务团队，形成不依赖外部的完整办学能力。这种模式前期投入大、扩张速度慢，但一旦建成，便具有强大的抗风险能力和持续竞争力。

　　可做如此比喻：“合作制就像租房子，房东随时可能收回；自主运行就像买房子，虽然压力大，但这是自己的根基。”

　　但“造船出海”这惊险的一跃为什么会成功？因为在人性化制度设计这条路上，浙大探索出了一条打破人员身份歧视、保障职工人格尊严的道路，使得非编人员不必沦为在编人员的附属品，而作为一个个鲜活的业务个体忠于其职、精于其业。这在十多年前的高校继教界，是一次划时代的伟大革命。

　　五、激励相容：贯穿始终的制度设计

　　5.1对管理者的激励：授权与担责并重

　　浙大继教改革的制度设计，对管理者实行“充分授权+明确责任”的激励模式。

　　继续教育管理处被赋予规划制定、制度设计、审批监管等核心权力，同时对全校继教工作的规范运行和风险防控承担监管责任。这种“权责对等”的设计，既激发了管理者的主动性，又约束了其机会主义行为。

　　对于办学单位的负责人，各院系分管领导在继教事项上有较大的自主决策权，但必须接受定期审计和绩效评估。干得好的有奖励，干得差的有问责，形成了“有为者有位”的正向激励。

　　5.2对教师的激励：市场化的报酬体系与教学评价

　　浙大建立了“市场定价+质量评价”的双轨激励体系。

　　在报酬方面，授课教师的课酬标准参考市场价格水平确定，知名专家、实战型教师的报酬显著高于普通教师，形成了“优质优价”的导向。这种市场化的定价机制，让优秀教师愿意把时间和精力投入到继续教育中。

　　在评价方面，建立了分层多元的评估体系，包括授课质量评估、现场教学效果评估、学员满意度调查等。评估结果与课酬水平、后续合作机会直接挂钩，形成“质量决定收入”的约束机制。

　　5.3对市场人员的激励：绩效导向与合规底线

　　对于负责业务拓展的市场团队，浙大实行“高提成+严监管”的激励模式。高提成，是市场机制顺利运行的最底层的保障。

　　一方面，市场人员的收入与其招生业绩直接挂钩，业绩突出者可以获得远高于校内平均水平的报酬；另一方面，所有招生行为必须严格遵守学校规定，严禁虚假宣传、严禁私下收费、严禁私自承诺。一旦违规，轻则扣减绩效，重则解除合同。这种“胡萝卜加大棒”的设计，既保持了市场团队的积极性，又约束了其行为边界。

　　更重要的是，“高提成”已成为浙大财务制度中一条近乎永恒的规定，任何人都很难轻易去改变它。当市场人员懂得，个人业绩不随时局变迁、领导好恶而轻易改变时，他便有了长期奋斗的信心。这就是之前我们提到的：作为附庸品的人，和作为自由意识个体的人，其能力和价值是完全不一样的。把人当人看，是当下继续教育改革最核心的命题。

　　六、启示与借鉴：改革成功的深层密码

　　6.1市场经济逻辑的核心启示

　　浙大继教改革的实践表明，高校继续教育完全可以引入市场机制，关键在于“在高校治理框架内引入市场逻辑”：

　　竞争是活力的源泉。管办分离、多元办学主体的格局，打破了垄断，激发了竞争，这是浙大继教能够持续创新的根本动力。

　　激励是动力的保障。绩效导向的薪酬设计，让付出与回报成正比，让“多劳多得、优绩优酬”成为现实，这是调动积极性的关键。

　　自主是能力的根基。坚持自招自办自管，虽然放弃了“借力”的便利，却换来了真正的办学能力积累。

　　6.2人性制度逻辑的核心启示

　　浙大继教的成功，还在于对“人性”的深刻理解和尊重：

　　激励相容是制度设计的核心原则。好的制度不是消灭私利，而是让私利服务于公益。浙大的每一条制度，都在努力实现“个人利益与组织目标的统一”。

　　风险防控是可持续的底线。制度建设不仅要激励“想干事”的人，还要约束“敢乱来”的人。浙大的财务规范、合同管理、审计监督等制度，构成了风险防控的完整链条。

　　文化建设是深层的支撑。制度建设之外，浙大还注重培养“爱校荣校”的文化氛围，让每一位参与者从内心认同这份事业的价值。职业尊严+文化自信，才能打造继续教育事业发展的新高度。

　　6.3可复制性与边界条件

　　浙大模式能否被其他高校复制？答案并非简单的“能”或“不能”，而是要看是否具备相应的条件：

　　可复制的要素：管办分离的制度框架、激励相容的机制设计、灵活有效的用人制度改革、品牌建设的思路与方法、质量标准化的管理模式，这些要素具有较强的普适性。

　　需要匹配的条件：学校层面的支持和授权、院系的学科优势和办学意愿、管理团队的市场化运营能力、一定的资源投入和容错空间，这些条件因校而异。

　　不可复制的要素：浙江的区位优势和政策资源、浙大自身的学科实力和品牌积累、特定历史时期的机遇窗口，这些要素具有较强的独特性。

　　结语：改革永远在路上

　　浙江大学继续教育改革的成功，是市场经济逻辑与人性制度逻辑双重作用的结果。

　　在市场经济逻辑层面，浙大通过管办分离、多元竞争、绩效激励、自主运行等改革，打破了体制束缚，激发了市场活力，走出了一条高校继续教育的市场化发展之路。

　　在人性制度逻辑层面，浙大通过激励相容的机制设计、风险防控的制度保障、爱校荣校的文化培育，让每一位参与者都在追求个人利益的同时服务于组织目标，实现了可持续发展。

　　这两条逻辑相互支撑、缺一不可。没有市场逻辑，制度设计再精巧也难以激活组织；没有人性逻辑，市场竞争可能沦为短期行为甚至寻租腐败的温床。

　　改革的本质，是重新定义责权利关系、重新激发组织活力。浙大的实践证明，只要方向正确、路径得当、措施有力，高校继续教育完全可以在坚守教育初心的同时，焕发出市场化改革的新活力。

　　当然，改革没有终点。随着时代的发展、政策的调整、技术的进步，新的挑战会不断出现。浙大继教改革能否在新的历史条件下继续引领潮流，还有待时间的检验。但无论如何，其改革历程中积累的经验和教训，都将为整个行业的转型发展提供宝贵的借鉴。许多高校，到今天依然要重走浙大继教改革的道路，学会尊重人性最本能的选择。